Humania

LA AMBIGUEDAD REDUCE NUESTRA PRODUCTIVIDAD

 

Para aumentar la competitividad de nuestra empresa es de gran importancia conseguir el rendimiento adecuado de nuestros trabajadores en su puesto de trabajo. Para ello es fundamental saber ubicar a cada trabajador en el puesto que mejor se adapte a su potencial, características y después exigirle, a través de un correcto establecimiento de objetivos, un cumplimiento de metas fijadas a su medida. En este post trataremos de cómo reducir la dificultad que genera en muchas empresas la mala definición del rol a desempeñar en el trabajo a la hora de mejorar capacidad de esfuerzo del empleado y así alcanzar nuestros objetivos. 

 La alineación del trabajador con su rol es de gran relevancia para la competitividad de la empresa. Aparte de la retribución, esta última depende en gran medida de la capacidad del empleado de cumplir con el rol específico que se le ha asignado. Cuando además el superior inmediato reconoce públicamente la aportación de este trabajador al funcionamiento del equipo, es muy probable que ese trabajador mantenga altos niveles de esfuerzo y motivación por el trabajo, lo que aumente nuestra capacidad competitiva como empresa.

 Pero en el contexto organizacional que encontramos hoy dificulta esto. En muchas ocasiones los trabajadores se enfrentan a problemas excesivamente complejos, o desconocen los objetivos que tienen que alcanzar para que su trabajo tenga reconocimiento, o incluso se ven afectados por la presión de tener que tomar decisiones que no saben si son correctas o no, debido a los diferentes intereses con los que trabaja la empresa.

 Un entorno de trabajo caracterizado por la falta de criterios de funcionamiento, una elevada complejidad de los puestos de trabajo y demandas a las cuales es difícil dar respuesta genera lo que se ha denominado Ambigüedad de Rol. Esta se define como la percepción por parte de los trabajadores de poca claridad sobre lo tienen que hacer en su trabajo y lo que se espera de ellos (Katz y Kahn, 1978). Es, junto al Conflicto de Rol y la Sobrecarga de Rol, uno de los componentes del Estrés de rol, aunque en este post nos centraremos únicamente en la primera, dejando para próximas publicaciones el resto de dimensiones.

 En la literatura científica sobre salud ocupacional, la ambigüedad de rol es una de las causas de estrés más comúnmente asociadas al mundo del trabajo (Gilboa et al., 2008; Jackson & Schuler, 1985; Tubre & Collins, 2000). Recientes estudios identifican cada vez con mayor claridad los efectos negativos de esta para las organizaciones. Y es que, a pesar de que un nivel adecuado de ambigüedad puede ser positivo para el incremento de la creatividad de los empleados y su auto-aprendizaje, y cuando estos niveles son percibidos como superiores a los propios recursos para afrontarlos generan estrés y frustración entre los trabajadores (Boles, Wood & Jhonson, 2003), afectando a su desempeño.

 Por todo ello, el establecimiento de roles claros y la aceptación de los mismos es una tarea de vital importancia si queremos optimizar los recursos de los que disponemos en la empresa. La definición de los roles del personal base es tarea de los responsables directos de los equipos de trabajo. Siendo el fin último de esta tarea la búsqueda de la colaboración de cada trabajador con el fin global del equipo  haciéndole comprender la importancia de su rol para el desempeño del conjunto.

 

 Clarificando el rol laboral.

 Pero, ¿qué aspectos tenemos que tener en cuenta para que la claridad en el rol facilite la optimización de los resultados en el trabajo?. Existen elementos propios de la gestión de personas que tenemos que tener en cuenta a la hora de dar luz sobre las dudas del trabajador en lo que tiene que hacer en el puesto de trabajo.

 Necesidad de aceptación del rol. La aceptación del rol será superior cuando el jefe inmediato o la organización sepan convencer a sus empleados de que las responsabilidades asumidas por cada uno de los miembros del equipo son imprescindibles para lograr el éxito, cada uno contribuyendo con su importante labor al bien común.

 La opinión del empleado. Algo de gran relevancia, y que muchas veces pasa desapercibido para las empresas es pedirle opinión al trabajador sobre su rol. Pidiéndole su opinión y explicándole sus razones para haberle asignado este rol o roles específicos y no otros para un trabajo en concreto estamos facilitando la organización mental de las tareas en nuestro colaboradores. En esta labor debemos considerar, aparte de las capacidades propias del empleado, las de sus compañeros. Que el trabajador comprenda perfectamente su rol en relación con los del resto de compañeros es tan fundamental para su buena prestación como la aceptación del mismo.

 Estudios de Locke y Schweiger (1979) han demostrado que el trabajador se compromete más con su desempeño cuando este ha participado en definir y establecer los contenidos de su rol que cuando le han sido asignados o impuestos por el jefe o el director.

 Definición de metas concretas. Cuando la organización o el superior inmediato fije, además de la definición del rol, una meta muy concreta que el trabajador puede y debe alcanzar (por ejemplo, para la mejora de la capacidad de producción de una línea de trabajo en concreto, limpiar el estrío sobrante cada 15 minutos en lugar de sólo dos veces al día), la claridad del rol y su aceptación por el trabajador le facilitan la ejecución, y así conseguimos una mayor eficacia en el desempeño del equipo.

 Ojo a la dificultad de las metas. Las metas (objetivos) que el trabajador debe alcanzar con su desempeño no deben ser tan difíciles que no las pueda cumplir, ni demasiado fáciles para que pueda alcanzarlas sin ningún esfuerzo mental ni físico. Sabemos que el cumplimento de objetivos fáciles no llevan al trabajador o al equipo como conjunto a un rendimiento óptimo.

 Asumiendo que un trabajador ha aceptado antes el objetivo fijado por su jefe u organización para su trabajo, su esfuerzo para alcanzarlo será proporcional a la dificultad. Así, aunque el rol sea el más trabajoso o sacrificado, como el de un peón de la construcción, el trabajador lo ejecutará de buena gana.

 

La evaluación de la ejecución del rol.

Después de haber ejecutado su rol, o sus roles, resta comprobar el cumplimento del mismo por cada uno de los trabajadores. Esto es un elemento clave que muchas veces se olvida en las organizaciones. Durante el desarrollo de la actividad y, especialmente, a la finalización del trabajo, supervisor y trabajador deberían valorar conjuntamente el grado de consecución de los objetivos acordados anteriormente.

Otra forma de comprobar el grado de cumplimento es utilizar durante la ejecución del trabajo un sistema de registro de aspectos tanto positivos como negativos en el desempeño, felicitando o recompensando al trabajador por cada logro (por ejemplo, al empleado que recibe la felicitación de un cliente). Aunque también es necesario analizar  con un número determinado de puntos. Así, según las valoraciones objetivas registradas, el jefe puede supervisar el cumplimiento del rol de los trabajadores para alcanzar un buen resultado.

Aparte de evaluar el cumplimiento del rol del trabajador, se puede controlar también todas las acciones del mismo con la utilización de un Total Performance Score. Mediante esta aplicación se valora con puntos negativos y positivos el resultado de cada una de las acciones del trabajador.

A través de la acumulación de información sobre distintos aspectos del día a día (por ejemplo, resultado de la resolución de quejas de los clientes). Así podemos encontrar las carencias de cada uno de los trabajadores para después poderlas corregir por medio de formación o entrenamiento.

El Total Performance Score sirve también para detectar las virtudes de cada trabajador, lo que ayuda al responsable del equipo en la asignación del rol que mejor se adapte a cada trabajador.

 

Entrenar en la ejecución del rol

Por último, el cumplimento del rol en los trabajadores debería ser facilitado por medio de un plan de entrenamiento con objetivos específicos que podrían referirse directamente al rendimiento. Por medio del entrenamiento, el responsable del equipo debería asegurar el desarrollo de la competencia de cada uno de los componentes del mismo. Así, los componentes de la tarea de disminuir los tiempos de calibración del producto se deben desagrupar en sus componentes conductuales y analizar el desarrollo de estos.

Para ello, deben establecerse técnicas adecuadas y objetivos para el perfeccionamiento de cada uno de los componentes del comportamiento excelente, tanto mediante simulacros, formaciones, ejercitar las habilidades necesarias o talleres de perfeccionamiento.

Referencias

 

Boles, J.S., Wood, J. A., & Johnson, J. (2003). Interrelationships of role conflict, role ambiguity, and work-family conflict with different facets of job satisfaction and the moderating effects of gender. Journal of Personal Selling and Sales Management. 23, 99-113.

 

Gilboa, S., Shirom, A., Fried, Y., & Cooper, C. (2008). A meta-analysis of work demand stressors and job performance: Examining main and moderating effects. Personnel Psychology, 61, 227–271.

 

Jackson S.E., & Schuler R.S. (1985). A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36, 16–78.

 

Katz, D., & Kahn, R.L. (1978). The social psychology of organizations (2nd ed.), New York: Wiley.

 

Locke, E.A., & Schweiger, D.M. (1979). Participation in decision-making: One more look. Research in Organizational Behaviour, 1, 265–339.

 

  Tubre T.C., & Collins J.M. (2000). Jackson and Schuler (1985) revisited: A meta-analysis of the relationships between role ambiguity, role conflict and job performance. Journal of Management, 26, 155–169

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