Humania

Interviniendo para conseguir organizaciones positivas

 

 En este post me centraré en las políticas encaminadas a potenciar la salud psicosocial y la resiliencia desde las prácticas con el equipo y con la organización. Dejaré para próximas publicaciones las actuaciones sobre los individuos concretamente, aunque son imprescindibles a la hora de potenciar el cambio en la gestión del capital humano.

Debemos tener presentes una máxima que no siempre se tiene en cuenta a la hora de diseñar políticas de RRHH, aunque las intervenciones estén orientadas al nivel colectivo (equipo de trabajo u organización) el principal objetivo es aumentar la salud y el bienestar de los trabajadores y viceversa, las intervenciones en las personas afectarán al ámbito de equipo y organizacional, esto provoca lo que los investigadores han llamado espirales virtuosas o positivas, los efectos de los cambios organizacionales afectan a los individuos, y estos a su vez afectan a los resultados de la organización (Acosta, Salanova, y Llorens, 2012; Llorens, Schaufeli, Bakker,y Salanova, 2007; Salanova, Llorens, y Schaufeli, 2011; Salanova, Martínez, y Llorens, 2012; Torrente et al., 2012). A continuación veremos algunas técnicas que se pueden utilizar y que han sido contrastadas desde la investigación.

 Dentro de la Psicología Organizacional Positiva, el modelo HERO´s (Healthy & Resilient Organizations) es sobre los que mayor conocimiento científico se ha desarrollado. Según Salanova et al. (2012) las organizaciones HERO son aquellas que hacen esfuerzos sistemáticos, planificados y proactivos para desarrollar los procesos y los resultados en los trabajadores, los equipos y la propia organización. En este post daré unas pinceladas sobre la intervención para orientar nuestra organización en este sentido, todo ello desde varios trabajos de investigación desarrollados en el grupo de investigación WONT de la Universidad Jaume I de Castellón.

 El modelo HERO propone aumentar los recursos de las organizaciones a tres niveles: El primer nivel se asocia a las prácticas de salud organizacional, para ello se realizan acciones en busca del apoyo social dentro de la empresa, se potencia las estrategias de conciliación trabajo-familia, o se modifica el estilo de liderazgo transformacional. En el segundo nivel, se rediseña la forma de organizar el trabajo para conseguir trabajadores y equipos saludables en sus relaciones. Para esto se potencian las percepciones de confianza y compromiso con el trabajo en las personas. Como tercer nivel se pretenden aumentar los niveles de resultados en la organización mediante el aumento del desempeño de la empresa o de su responsabilidad social. El objetivo de este proceso es obtener resultados organizacionales a través de convertir el lugar de trabajo en un contexto de bienestar entre nuestra gente

En este post me centraré en las políticas encaminadas a potenciar la salud psicosocial y la resiliencia desde las prácticas con el equipo y con la organización. Dejaré para próximas publicaciones las actuaciones sobre los individuos concretamente, aunque son imprescindibles a la hora de potenciar el cambio en la gestión del capital humano. Debemos tener presentes una máxima que no siempre se tiene en cuenta a la hora de diseñar políticas de RRHH, aunque las intervenciones estén orientadas al nivel colectivo (equipo de trabajo u organización) el principal objetivo es aumentar la salud y el bienestar de los trabajadores y viceversa, las intervenciones en las personas afectarán al ámbito de equipo y organizacional, esto provoca lo que los investigadores han llamado espirales virtuosas o positivas, los efectos de los cambios organizacionales afectan a los individuos, y estos a su vez afectan a los resultados de la organización (Acosta, Salanova, y Llorens, 2012; Llorens, Schaufeli, Bakker,y Salanova, 2007; Salanova, Llorens, y Schaufeli, 2011; Salanova, Martínez, y Llorens, 2012; Torrente et al., 2012). A continuación veremos algunas técnicas que se pueden utilizar y que han sido contrastadas desde la investigación.

 

 

Estrategias de rediseño del trabajo y la organización y cambio de los puestos de trabajo.

      Estas estrategias sirven para dos propósitos: desde la salud se busca dotar a los miembros de nuestro equipo de recursos que reduzcan los efectos de los riesgos psicosociales, mientras que desde el punto de vista de la gestión de recursos humanos el objeto es el fomento de los empleados sanos y saludables, que repercutirán en los resultados de la organización. En esta línea, la investigación ha demostrado que cuando se adaptan las características de las tareas, como puede ser el control de tiempos por parte de los trabajadores o la correcta utilización de métodos de evaluación, aumentando la autonomía de los trabajadores, se consiguen aumentar futuras creencias de eficacia, que mejoraran su rendimiento. Esto lo podemos encontrar en estudios de grupos de trabajo de estudiantes (Llorens et al., 2007), donde los trabajos eran de mayor calidad cuando se variaban estos parámetros.

 El rediseño de los equipos de trabajo es otro elemento que puede ser clave a la hora de mejorar la resiliencia y la salud de los equipos, por ejemplo, Cifre, Salanova, y Rodríguez-Sánchez (2011) realizaron un cuasi-experimento donde esta intervención aumento la percepción de eficacia profesional en los trabajadores así como la competencia que perciben de sí mismos. Estos aumentos de percepción afectaron al aumento de los valores de organizacionales como el clima de innovación y aspectos individuales como el compromiso con el trabajo.

 Cambios de puesto de trabajo.

               Al contrario de lo que se defiende en muchos ámbitos donde la especialización de funciones parece ser la nota dominante , la rotación de puestos de trabajo ha demostrado ser una herramienta positiva en la gestión de personas. Un trabajo de investigación desarrollado por Schaufeli, Taris, Le Blanc, Peeters, Bakker, y De Jonge (2001) sobre el Engagement, demostró que el cambio de funciones en el puesto de trabajo aumenta el compromiso, especialmente cuando los trabajadores se sienten desafiados en esos puestos. Pero para esto se debe tener especial cuidado de que estos tengan las competencias necesarias para afrontar ese reto de forma satisfactoria (Salanova, Peiró, y Schaufeli, 2002).

 Liderazgo Transformacional

              El liderazgo transformacional constituye un recurso fundamental en el aumento de la salud y el bienestar en el trabajo. El modelo HERO lo tiene muy en cuenta, destacando tres como sus puntos clave: (1) ofrecer un liderazgo eficaz y fuerte, (2) la participación de los trabajadores como determinante de su compromiso constructivo, y (3) la necesidad de la evaluación continua de su rendimiento, siempre desde un punto de vista constructivo. Todos estos consejos tienen un impacto importante a la hora de conseguir organizaciones más positivas (EU-OSHA, 2012).

 Pero, ¿Cómo debe ser un líder transformacional?. Un líder transformacional ha de ser carismático, debe inspirar a los miembros de su equipo y tiene que ser capaz de trasmitirles su visión del negocio, ha de buscar la forma de motivar a los empleados constantemente y el conseguir su compromiso con el trabajo, comunica optimismo sobre la consecución de los objetivos ; estimula y alienta la creatividad y la innovación, y escucha a las necesidades e inquietudes de sus seguidores y sobre todo los potencia la máximo sacándolo mejor de cada uno ( Avolio , 1999 ; Bass, 1985 ). Para conseguir esto, deben inspirar confianza, respeto y el orgullo de pertenencia, lo que incidirá directamente en el optimismo, la esperanza, y la resistencia de las personas a su cargo y en última instancia en un esfuerzo de este en mayor medida de lo esperado (Quick, Macik-Frey, Mack, Keller, Gray, & Cooper, 2006).

 Cuando se consigue esto, la investigación ha demostrado que los líderes transformacionales tienen un impacto positivo en: ( 1 ) la información y el aprendizaje de las personas a su cargo ,así como de su capacidad para seguir con su ritmo normal de desempeño incluso en situaciones críticas o no positivas (Phillips, 2005); (2) en el compromiso individual y colectivo a través del "contagio de participación " ( Bakker, Le Blanc, y Schaufeli, 2005), sobre todo cuando sus miembros colaboran estrechamente para llevar a cabo determinadas tareas; (3) potenciando la salud la salud y el bienestar de sus colaboradores, lo que se traduce en menos bajas médicas (Nielsen, Yarker, Randall, y Munir, 2009); ( 4 ) mejorando la experiencia de afecto positivo (relajación, entusiasmo, optimismo , resiliencia y satisfacción en el trabajo) y el engagement (Llorens, Salanova, y Losilla , 2009);(5) también aumenta la participación, la auto-eficacia y número de conductas extra-rol, denominadas conductas de ciudadanía organizacional (Salanova , Lorente, Chambel , y Martínez , 2011 ), y ( 6 ) el desempeño del grupo , sobre todo cuando los líderes transfieren sus emociones positivas (George, 1996).

 

Entrena a las personas en la percepción de eficacia

           La formación es una de las estrategias de gestión de recursos humanos clave para mejorar los niveles de bienestar y salud de los empleados. La formación para fomentar las creencias de eficacia el trabajo (es decir, el poder para creer que se tiene la capacidad de hacer algo) es particularmente interesante cuando se trata de promover la salud personal y el bienestar. De acuerdo a la Teoría Social Cognitiva (SCT), las creencias de eficacia son importantes porque influyen en el comportamiento, la motivación y el pensamiento de los empleados y equipos (Bandura, 2001). Las investigaciones demuestran que los altos niveles en las creencias de eficacia están relacionados con el bienestar (por ejemplo, el compromiso de trabajo) y los resultados positivos en el mismo (por ejemplo, la satisfacción laboral o el rendimiento).

Las creencias de eficacia sirven como un mecanismo de automotivación al evaluar de forma positiva la propia competencia. Esta motivación interna es capaz a movilizar nuevos esfuerzos centrados en el logro de metas. Según Bandura (2001) las creencias de eficacia podrían mejorarse con cuatro estrategias: la propia experiencia, la experiencia vicaria, la persuasión verbal y la vivencia de estados emocionales positivos. Los programas de formación para potenciar estas experiencias deben incluir la práctica de ejercicios para proporcionar experiencias de éxito, el entrenamiento en modelos de buen desempeño, coaching y motivación. Según el SCT, las experiencias de éxito son las que mayor efecto tienen sobre las creencias de eficacia.

 A modo de conclusión hemos visto el desarrollo de organizaciones positivas como un elemento multiplicador del efecto del capital humano de nuestras empresas. Por ello, y a pesar de los tiempos de crisis, es un elemento clave para conseguir centros de trabajo capaces de adaptarse y saber cómo afrontar los malos momentos. Esto ayudará a las organizaciones a tener más oportunidades de salir fortalecidas en estas situaciones y afrontar el futuro con mayor seguridad. No podemos olvidar que lo que aporta el valor real a las empresas son las personas que hay en ellas.

 

Para conocer más sobre este tema:

 Acosta, H., Salanova, S., & Llorens, S. (2012). How organizational practices predict team work engagement: The role of organizational trust [Special issue]. Ciencia & Trabajo, 7-15. Retrieved from http://issuu.com/cienciaytrabajo/docs/work_engagement

 Bakker, A. B., Le Blanc, P. M., & Schaufeli, W. B. (2005). Burnout contagion among nurses who work at intensive care units. Journal of Advanced Nursing, 51, 276-287.

 Bandura, A. (2001). Social cognitive theory: An agentic perspective. Annual Review of Psychology, 52, 1-26.

 Cifre, E., Salanova, M., & Rodríguez-Sánchez, A. (2011). Dancing between theory and practice: Enhancing work engagement through work stress intervention. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing & Service Industries, 21, 269-286.

 EU-OSHA, European Agency for Safety and Health at Work (2012). Management Leadership in Occupational Safety and Health. A practical Guide. Brussels: Business Europe.

 George, J. M. (1996). Group affective tone. In M. A. West (Ed.), Handbook of work group psychology (pp. 77-94). Chichester: John Wiley and Sons.

Llorens, S., Salanova, M., & Losilla, J. (2009). Liderazgo transformacional y capital psicológico positivo: Un estudio de caso en una empresa de construcción [Transformational leadership and positive psychological capital: A case study in a construction organization]. Directivos construcción, 220, 48-56.

Llorens, S., Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2007). Does a positive gain spiral of resources, efficacy beliefs and engagement exist? Computers in Human Behavior, 23, 825-841.

Quick, J. C., Macik-Frey, M., Mack, D. A., Keller, N., Gray, D. A., & Cooper, C. L. (2006). Healthy leaders, healthy organizations: primary prevention and the positive effects of emotional competence. Stress and quality of working life: Current perspectives in occupational healt. (pp.137-153). Greenwich, CN: Information Age Publishing.

Salanova, M., & Llorens, S. (2007). Desarrollo de Recursos Humanos a través del aprendizaje para el cambio [Human resource development through learning for change]. Madrid: Parthenon.

Salanova, M., Llorens, S., & Schaufeli, W. B. (2011). Yes, I can, I feel good, and I just do it! On gain cycles and spirals of efficacy beliefs, affect, and engagement. Applied Psychology, 60, 255-285.

Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E., & Martínez, I. M. (2012). We need a HERO! Towards a validation of the Healthy & Resilient Organization (HERO) Model. Group & Organization Management, 37, 785-822.

Salanova, M., Lorente, L., Chambel, M. J., & Martínez, I. M. (2011). Linking transformational leadership to nurses’ extra-role performance: the mediating role of self-efficacy and work engagement. Journal of Advanced Nursing, 67, 2256-2266.

Salanova, M., Martínez, I., & Llorens, S. (2012). Success breeds success, especially when self-efficacy is related to an internal attribution of causality. Estudios de Psicología, 33, 151-165.

Salanova, M., Peiró, J. M., & Schaufeli, W. B. (2002). Self-efficacy specificity and burnout among information technology workers: An extension of the job demand-control model. European Journal of Work and Organizational Psychology, 11, 1-25.

Schaufeli, W. B., Taris, T., Le Blanc, P., Peeters, M., Bakker, A., & De Jonge, J. (2001). Maakt arbeid gezond? Op zoek naar de bevlogen werknemer [Does work make healthy? In search of the engaged worker].De Psycholoog, 36, 422-428.

Torrente, P., Salanova, M., Llorens, S., & Schaufeli, W. B. (2012). Teams make it work: How team work engagement mediates between social resources and performance in teams. Psicothema, 24, 106-112.

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